IBM作为曾经“蓝色巨人”，对整个计算产业都具有重要的推动作用。他的功过得失，具有非常强的研究价值。

近期，数据猿陆续发布了一系列研究IBM的文章。在读者留言中，发现了很多有趣的信息。其中，不少读者都留言，其实IBM的“衰落”（相对于他曾经的地位），有一个人负有不可推卸的责任，那就是Ginni。

我们主打的就是“听劝”，收到这些留言之后，我们回过头去好好研究了一下。发现读者“诚不欺我”，而且，不仅仅是Ginni，她的“前任”Samuel也作用很大。事实上，他们两个人是一脉相承的，共同铸就了IBM“后郭士纳”时代的“基因”，也决定了IBM后来的命运。

那么，接下来，我们就来看看这两个人都做了什么，他们是如何塑造IBM的命运的。

Samuel J. Palmisano，塑造后郭士纳时代IBM“重服务”基因的人

Samuel J. Palmisano的职业生涯起点并不在技术领域，而是在IBM的销售部门。这一出身注定了他与技术至上的IBM传统文化之间的巨大差异。Palmisano的早期经历使他对市场需求和客户关系有着与生俱来的敏感度，然而这也是他未能在云计算时代迅速反应的根本原因之一。

作为一位销售型领导者，Palmisano始终强调的是市场化和客户定制，而非技术驱动。这种“销售至上”的理念在他成为CEO后，成为IBM战略的核心。在他看来，技术的核心作用是服务于市场需求和客户定制，而非推动技术革命本身。这一思维方式的偏差，埋下了日后IBM在面对技术变革时迟缓反应的根源。

从销售部门晋升至CEO，Palmisano凭借其极高的市场敏感度，成功带领IBM从硬件制造商向服务导向的公司转型。然而，这种思维的转变——把客户需求放在技术研发之上，却成了IBM错失未来几轮技术革命的导火索。IBM的战略从“技术创新驱动型”变成了“市场导向驱动型”，这种转型看似成功，实则掩盖了技术创新的深层危机。

● 接任CEO后，战略转型：从硬件巨头到“服务帝国”的奠基者

2002年，Palmisano接任IBM CEO的第一步，便是启动了彻底的战略转型。IBM的硬件业务正遭遇全球化竞争的激烈冲击，而PC市场也被戴尔、惠普等竞争者蚕食殆尽。此时，Palmisano迅速判断出，IBM必须放弃硬件战线，全面向IT服务领域拓展。

也是2002年，IBM宣布收购Price waterhouse Coopers（PWC）的咨询业务，这一举措让IBM从传统的硬件制造商成功转型为全球领先的IT服务提供商，标志着“重服务、轻产品”战略的确立。

这一战略的直接后果是IBM不再依赖硬件创新带来的短期利润，而是将重心转向了服务和解决方案的长期稳定收益。与此同时，Palmisano还强调了“客户为王”的理念，推崇与企业客户建立长期、定制化的合作关系，这样的思维让IBM在短期内赢得了市场份额，确立了行业领导地位。

然而，正是在这个过程中，Palmisano也无意中撇开了技术的长期投资和平台建设。IBM的目标不再是技术创新的引领者，而是服务市场的追随者。这种战略虽然让IBM在金融危机后的2000年代获得了相对的稳定性，但它也为未来的技术冲击埋下了隐患。

正如微软、谷歌和苹果等科技公司不断强化技术平台，向产品创新深耕，IBM却日益倚重“咨询”和“外包”，这种决策差异成为了日后战略失误的根源。

● 错失云计算的原因：过于依赖外包，未能重视技术平台

随着2006年亚马逊AWS发布公有云服务，云计算的概念开始真正进入市场主流。然而，这个关乎未来的技术革命在IBM的领导下并未获得足够的关注。此时，IBM的战略依然偏向传统的服务模式，它并没有像AWS、微软Azure那样，迅速投入云计算平台的建设。

相反，IBM的云计算战略依然围绕外包服务和托管服务展开，并没有注重云计算的技术平台化，最终错过了技术主导权。

2007年，IBM推出了自己的云计算产品——IBM SmartCloud，但它并未能像AWS一样快速形成独立的、开放的云计算平台，反而仍然沉浸在外包业务和定制服务的领域。IBM当时并未意识到，云计算不仅仅是一个“服务”的问题，更是一个技术平台的革命。

如果说AWS的成功是因为它构建了一个标准化、灵活且具有高度扩展性的技术平台，那么IBM的“外包+托管”则注定了它在这个领域的技术滞后。

到2010年，AWS已经成为全球最大的公有云平台，微软Azure紧随其后，构建了自己的强大云计算技术生态。

而IBM，依旧陷在“服务化”的老路上，未能在技术平台上做出有效布局。这一战略滞后，直接导致了IBM在云计算市场的失利，错失了建立全球云计算技术标准的机会。

更具讽刺性的是，IBM在这个阶段开始频繁发表“云计算”战略声明，但这些声明大多都集中在其传统的外包业务上，而非真正构建具有竞争力的技术平台。例如，在2011年，IBM将其云计算定义为“私有云+外包服务”的组合，而非开放、公有的云计算平台。这种“外包”模式完全无法适应云计算行业快速变化的需求，IBM的步伐也因此越来越慢。

这一战略失误的最大问题，不仅仅在于“错过了”云计算的技术主导权，更在于IBM未能及时调整自己的企业文化。它依然深陷于“服务为王”的思维框架中，未能意识到云计算已经变成了技术革命的核心。

IBM的高管们太过专注于客户的定制需求，忽略了技术本身的革命性价值。这种对技术的忽视，注定让IBM在云计算时代成为“追随者”，而非领导者。

在2011年，IBM的财报显示其云计算收入虽然有增长，但仍远远落后于AWS和微软。尽管IBM的云计算服务收入在此后逐年增长，但其发展始终无法突破平台化的瓶颈，始终无法与AWS的技术平台、微软Azure的全面生态竞争。

Samuel J. Palmisano通过将IBM从硬件巨头转型为服务帝国，虽然取得了一定的短期成功，但也因过度依赖服务外包、忽视技术创新，错失了云计算的黄金发展窗口。他过分强调“客户需求驱动”的战略，未能察觉到技术变革背后的根本动力。

Ginni Rometty：延续“重服务”基因，在云和AI上都选错了技术路线

Ginni Rometty的职业生涯几乎完全是在IBM度过的，这个背景决定了她对公司文化和战略的深刻理解。然而，她的晋升轨迹也暴露了IBM在“服务优先”战略中的内在局限。

Rometty从IBM的市场营销部门起步，在长期的客户沟通和市场拓展中积累了大量经验。她的出色表现让她迅速攀升到高层，最终接过了CEO的位置。她的领导风格，延续了前任Palmisano的“服务驱动”理念，注重企业客户的定制需求和长远的合作关系。

作为CEO，Rometty面临的挑战是如何在一个技术飞速发展的时代，继续推动IBM的转型。她的选择，是在Palmisano的基础上深化“重服务”的战略，同时尝试适应新兴技术的变化。

但遗憾的是，Rometty未能有效突破“服务优先”的思维框架，她的领导下，IBM依然无法脱离过度依赖外包和定制化服务的路径。这种战略上的延续，使得IBM没有能够及时调整方向，迎接云计算和人工智能等技术革命的浪潮。

当技术行业进入云计算和AI的黄金时代，IBM却依然困守于其服务化的商业基因中，无法迅速拥抱那些以技术为核心的商业模式。这一决策不仅延续了Palmisano的老路，也让Rometty在技术变革的关键时刻错失了许多战略机会。

● 混合云的战略失误：复杂的解决方案，错过技术创新的突破口

2011年，Rometty成为IBM CEO后，立即推动了IBM的云计算战略，然而，她的决策却揭示了IBM在技术变革面前的迟钝反应。她推出的混合云战略，意图将公有云与私有云相结合，提供定制化的解决方案，以迎合那些既需要云计算弹性，又需要企业级私密性的客户需求。

表面上看，混合云是IBM的一个巧妙选择，既能利用公有云的灵活性，又能满足企业对数据隐私和安全性的高要求。但问题在于，这一战略过于复杂，过度定制化，最终无法有效吸引大规模客户。

相比之下，亚马逊AWS和微软Azure的云战略极为明确，聚焦于大规模公有云平台的构建，并迅速形成了具有强大生态系统的开放平台。这些平台不仅技术标准化，易于操作，而且具有高度的扩展性和灵活性，能够满足几乎所有规模企业的需求。AWS在2006年率先推出了弹性计算云（EC2），并且持续加大在技术平台建设上的投入；而微软Azure在2008年迅速跟进，并在2014年完成了公有云技术的大规模布局，获得了技术领域的制高点。

反观IBM，Rometty在云计算领域的布局始终未能突破“重服务”的思维模式。混合云本应是一个过渡阶段，但她却过度依赖复杂的定制化服务，这使得IBM错过了简洁、高效、公有云平台所带来的市场机遇。

更重要的是，IBM的战略没有意识到云计算的核心优势在于技术平台的开放性与标准化，而不是复杂的解决方案。正因如此，IBM的混合云未能形成强大的技术竞争力，反而被市场边缘化。

在云计算这一技术革命面前，IBM过度依赖“定制化”的服务模式，未能及时觉察到技术平台化的趋势，导致它错失了云计算的技术创新突破口。当IBM最终意识到公有云的重要性时，AWS和Azure已经占据了市场主导地位，IBM则沦为云计算的“追随者”。这一战略失误，也暴露出IBM在技术领导力上的缺失。云计算的成功，靠的不是复杂的服务，而是简单、高效、易用的技术平台。

● AI的失落：Watson过早商业化，未能跟上深度学习浪潮

当2011年IBM的“Watson”系统在电视真人秀《危险边缘》上的胜利登场时，IBM以为它已掌握了AI时代的钥匙。Watson基于自然语言处理和大数据推理，为IBM打开了AI领域的大门，然而，这一技术并未像IBM预期的那样引领AI行业的变革。

Watson的核心技术依赖的是基于规则的推理系统，它通过大量的结构化数据和特定规则来实现决策，而并未采用当时正在崛起的深度学习技术。这种推理系统虽然在某些特定场景下取得了成功，但却远未具备足够的通用性和市场适应性。

当谷歌、微软和Facebook等科技公司通过开源框架和深度学习平台，成功实现了AI的技术突破时，Watson依然停留在基于规则的系统阶段。尤其是在深度学习（Deep Learning）取得突破的2010年代中期，AI技术的飞速发展彻底改变了行业的格局。深度学习的崛起使得AI不仅仅能够依赖人工设定的规则，而是能通过自我学习、数据训练获得更强大的预测和决策能力。

然而，Rometty并没有意识到深度学习的技术突破，依然坚定地推进Watson作为IBM的AI代表。更为致命的是，IBM过早地将Watson进行商业化，而未能完成技术上的迭代升级。Watson不仅在市场上未能吸引足够的企业客户，而且由于缺乏与深度学习技术的对接，逐渐显现出技术上的局限性。直到今天，Watson依旧未能摆脱“过度商业化、技术未成熟”的尴尬局面。

相比之下，谷歌、微软等公司不仅在云计算上成功占据了市场高地，还通过加大在AI技术领域的投资，成功地构建了深度学习平台，抢占了AI的技术制高点。谷歌的TensorFlow，微软的Azure AI，乃至Facebook的PyTorch等平台，凭借深度学习和大数据技术的突破，迅速引领了AI的潮流。

而IBM，尽管在AI领域投入了大量资源，却依旧未能将其技术发展与行业潮流对接，错失了成为AI领域领军者的机会。

整体来看，Rometty在云计算和AI领域的战略失误，主要集中在2011年至2015年这段时间。当时，AWS和微软已经通过公有云平台建立起强大的技术生态，而IBM却还在推进混合云策略，未能构建具备市场竞争力的技术平台；在AI领域，Watson的过早商业化和基于规则的推理模式，使得IBM未能顺应深度学习技术的浪潮。直到2016年，IBM才开始推出基于深度学习的项目，但此时技术革新已经进入了另一个阶段，IBM再也没有能够像谷歌、微软一样引领行业的节奏。

这些战略失误，最终使得IBM在云计算和AI领域陷入了边缘化的境地。尽管Rometty在CEO任期内尝试推进转型，但她未能打破IBM“重服务”的战略桎梏，也未能在新技术革命面前做出及时调整。最终，IBM未能从这两场技术革命中获得应有的优势，继续停留在曾经的辉煌中，错失了成为云计算和AI技术领导者的机会。

是“重服务”的基因，决定了IBM的命运

Samuel J. Palmisano与Ginni Rometty，这两位IBM的前后任CEO，在很多方面有着惊人的相似性，最为显著的是他们的出身背景——两人都来自销售和市场部门。也许，这种销售驱动的背景，影响了他们的战略决策，使得IBM的整体发展越来越偏向“重服务”的方向。

这种背景决定了他们在战略决策时，常常以市场需求和客户关系为导向，而非技术创新或产品研发。对于他们来说，成功的企业不仅仅是技术强大的公司，更是能够与客户保持长期、稳定关系的企业。

因此，Palmisano在担任CEO时就大力推动了IBM的服务转型，通过收购PWC的咨询业务，IBM开始依赖于高利润的定制化服务而非单纯的硬件制造。这一战略方向在Ginni Rometty接任后得到了进一步延续。

然而，尽管这种“重服务”战略曾经带来短期的盈利增长，但它也让IBM逐渐丧失了“技术驱动型公司”的活力。IBM从一个“创新引领者”逐步蜕变成一个以“解决方案”而非产品为核心的公司，而这一转型的代价便是错失了快速发展的技术创新和市场变革。

IBM的“服务化基因”，无论是由Palmisano开创，还是由Rometty继承，都存在着根本性的局限性。过度依赖定制化的服务和外包，使得公司逐渐忽视了技术创新的重要性。在云计算和AI迅猛发展的时代，IBM并未能够形成强有力的技术平台，而是继续在“解决方案”上做加法，错过了在新兴技术领域的先机。

例如，在云计算的早期，Palmisano倾向于继续依赖外包和定制化服务，而未能迅速建立起一个强大的云平台。这一策略延续到Rometty执掌IBM之后，尽管她开始推出混合云战略，但混合云复杂而定制化的特点，使得IBM未能从技术层面推动云计算的普及，错失了云计算的黄金发展期。

同样，在人工智能领域，IBM曾凭借Watson引起了全球轰动，但由于过早的商业化和过度依赖规则推理系统，Watson未能及时拥抱深度学习和大数据技术，未能在AI革命中站稳脚跟。当谷歌、微软和亚马逊等公司已经进入深度学习、AI大数据平台领域时，IBM却仍在探索Watson的局限性，错失了AI领域的突破机会。

“服务化基因”固然帮助IBM在短期内建立了强大的客户基础，但随着技术变革的加速，这种基因逐渐成为了它发展的桎梏。在云计算和AI的浪潮中，IBM无法快速响应和适应，最终沦为技术革新中的“跟随者”，丧失了领导地位。

“重服务”战略的另一个严重后果，就是IBM未能建立起属于自己的核心技术平台与开发者生态。与微软、亚马逊、谷歌等公司不同，这些技术巨头通过产品和平台的成功构建了庞大的开发者生态系统，进而形成了自己的技术壁垒和护城河。

例如，微软通过Windows操作系统成功地构建了全球最大的开发者生态，随后通过Azure构建了云计算平台。亚马逊凭借AWS的成功，形成了云计算领域的开发者生态，吸引了成千上万的开发者和企业用户，助力其云业务的飞速发展。谷歌则凭借安卓系统和TensorFlow等开源技术，建立起了移动开发者和AI开发者生态，为其在智能手机和人工智能领域的扩张提供了强大的支持。

然而，IBM却未能在这方面建立起足够的竞争力。尽管IBM在技术领域做出了一些尝试，比如通过Watson推动AI应用，或通过SoftLayer增强云计算基础设施，但这些努力始终未能转化为规模化的技术平台和繁荣的开发者生态。IBM没有像微软那样建立起Windows和Azure的开放平台，也没有像谷歌那样利用安卓和TensorFlow搭建起全球的开发者生态。

这一缺失使得IBM缺乏一个强大的技术驱动型社区，无法像AWS、Azure或Google Cloud一样吸引大量的第三方开发者、ISV（独立软件供应商）和初创企业。这不仅制约了IBM的创新步伐，也让它在云计算和AI的竞争中陷入了被动。

为何IBM会越来越依赖外包与印度团队？

IBM的“重服务”战略背后，有着一个鲜明的文化特色——对外包的高度依赖。这一文化在Palmisano执掌IBM时已经初见端倪，Rometty的继任则进一步加剧了这一趋势。IBM通过外包模式在全球范围内组建了庞大的服务团队，尤其是在印度，形成了“含印量”（印度员工数量占IBM总员工数的比例）逐年增加的局面。

这种外包战略一方面降低了公司的运营成本，使得IBM能够在全球市场中提供高效、廉价的解决方案，但另一方面，这也让IBM逐渐远离了核心技术研发。随着大量的外包人员参与到服务交付和技术支持中，IBM内部的创新能力和技术驱动型文化逐渐削弱，创新的重心被转向了“量产型”服务交付和定制化解决方案的提供。

与微软、谷歌等技术公司相比，IBM的“服务化基因”让它形成了与这些企业截然不同的组织结构和文化。微软和谷歌等公司注重构建技术平台和创新产品，开发者生态和平台建设成为他们持续发展的核心驱动力。而IBM则过度依赖外包服务，将重心放在了“解决方案”的交付上，这让它在建立核心技术平台、创新产品和开发者生态方面迟迟未能取得突破。

综上，Palmisano和Rometty的“重服务基因”给IBM带来了短期的盈利和市场稳定，但也将其推向了长期战略失误的深渊。过度依赖外包和定制化解决方案，让IBM错失了云计算和AI技术革命的机会；缺乏核心技术平台和开发者生态，使其在技术竞争中逐渐被边缘化。在科技快速发展的今天，IBM的“重服务”模式成为了它难以突破的束缚，错失了成为新技术时代领导者的机会。

来源：数智猿